北京万达国际影城

国家扶持问题

目前在电影院建设方面，投资方已经考虑到院址周边业态，只有相互影响才能形成商业氛围，但一般这种业态较好的位置租金相对也高，从长远角度讲，它对电影院的发展是有限制的。

万达院线总经理叶宁告诉本刊记者:“市场化就需要一些泡沫，无外乎谁能坚持理性，谁能坚持到最后。因为从电影这个角度，大家看到了这个文化产业繁荣的空间，觉得这种发展的力量和势头可以持续，所以电影院盈利虽然不是暴利，但比较稳定。随着影片内容不断丰富，它是一个比较稳定的产业，这一点也许是大家对这种产业的信心和认可。但是对于新进入产业的人来说，他可能没有经验，还需要一个学习过程，学习后会比较理性，理性后也许会更有利于这个产业的健康发展。”

从2005到2008年中国电影的票房年平均增长是29%，而这4年的银幕数量年平均增长是15%，差将近一倍。这意味着观影人数增多了，但是影院建设并没跟上。事实上，按人均来算，中国的电影院还很少，尤其是，影院多集中在文化消费比较集中的大城市，中小城市投资方不愿去投资，广电总局只能依靠政策去调整。以韩国为例，2000多万人口，有500多块银幕。即使新加坡人均拥有的银幕数量也比中国多。即便像北京这样的城市，人均拥有的银幕数量也远远不够。

毛羽说:“电影院的税费还是很高的，它有营业税、所得税、水电费，我们常说电影院是传播精神文明的圣地，但是工商部门来看你的电影院，只会认为你是纯粹的产业部门，他收水电费会按照最高的来收，所以我们现在特别希望国家有关部门能够给我们减减税。”

关于这方面政策，财政部和“发改委”都原则上批准通过了，但如果仅仅靠政策倾斜，电影市场仍然需要一根拐棍。赵宏亮说:“政策上的减免税费，只能水涨船高，那些商业地产商不是傻子，他们也盼着涨，最后结果又给了人家了，这不是真正扶持我们。我们应该问问地产商，拿出几千平方米弄电影院的目的为了什么。”

自从2002年电影院线制改革以来，电影市场化程度高了很多，第一步把中间环节太大、两头太小的橄榄模式变成中间小两头大的哑铃模式，让制片方和电影院获得最大利益。

毛羽说:“我们改革这几年，影院这一块哑铃型已经变得无限大了，院线制改革后制片方提到了35%，《天脉传奇》能到38%，《英雄》到了40%，《十面埋伏》到了41%，但是这个41%只是仅有的几部大片，一般的国产影片谈都不谈，票房分账比例很低。而现在电影的制片投入越来越大，跟美国制片还不一样，美国制片除了影院收入(首先美国制片在影院收入就很高，起码在50%，而且这个50%是个动态的，头两周影片上映可能有60%的收入都是制片方的，第二周也许是50%，以后的票房收入就是倒四六，影院拿六)之外，更多收入来源于音像市场，在90多亿到100多亿美元左右，庞大的音像市场在支持它的产业。除此以外还有电视市场，费用也是相当高的，但是这些我们都没有，只有一个影院市场。当时《英雄》创造的1700万元的音像市场由于盗版猖獗后来都没有了，买《英雄》的公司可能都垮了。我们的电视播放市场就是一个电影频道，也就是100万元左右。这是一个畸形的发展，需要不断调整。在这方面，政府只是给予了一个指导性意见，如果是在美国，可能制片方协会、影院协会坐在一起谈这个比例，但是我们这个协会力量还没有，协会还在发展中，所以还是需要政府来主导。现在这个指导性的意见就是，片方的比例大概要到43%，影院不要超过50%，这样的话，院线的空间还有7%，也是希望不要盲目竞争，把本来脆弱的院线最后折腾得垮掉。院线的竞争不是来源于分账的多少，而是靠影院的多少，靠资产相连的影院的多少，这是出台文件的一个背景。”

万达模式

中国电影院线从计划经济体制一步跃到院线制，事实上并不是真正的院线制，院线跟电影院之间的关系是签约加盟制。自从万达影院建立以来，让人们看到一个更接近美国的经营模式——当自己的影院越来越多后，就有真正的院线可能。浙江、河南、四川等地的院线已经开始投资建自己的影院，独资、控股、参股的影院越来越多，慢慢都会发展成真正的院线。这实际上也是在逼着签约制院线方式进行自我调整，没有跟影院紧密相连的院线，为了让自己的影院能够多一些，于是院线给影院的分账比例就特别高，过去可能拿7%的现在只拿5%，为了能吸引一家电影院。还有的可能只拿2%，甚至有的还拿得更低。

黄群飞说:“国外如果说电影院就是专业电影院，中国的电影院有的是专业电影院，有的是工会系统的，还有地方的礼堂、俱乐部。凡是能放电影的都是电影院，所以这些电影院归属特别复杂，单位都不集中统一，这决定了中国电影院线制刚开始时以签约为主，它不像美国AMC院线，全国4000多块银幕都是一个老板的。因为院线制一个最重要标志就是‘四个统一’，统一品牌、统一排片、统一管理、统一经营。但是中国目前除了万达，其他院线都不是。一开始都是发行公司的，以地域为主，慢慢向外发展，这决定了在今后很长时间内还是以签约为主。这种院线制存在几个很大毛病，一是‘四个统一’没法实现，像上海联合、中影星美，我们的新影联，连标牌都不能统一，观众进去觉得跟院线没关系，只是电影院。第二，这种签约助长了恶性竞争，为什么现在影院分散比例特别高，因为会跟你讨价还价，如果你不答应他的条件，他就换院线，哪个院线给我的利益高我就跟谁。这样不利于这个行业稳定，这是很大的弊病。影院的分散导致不好管理。经过几年的发展各院线都意识到院线要长期稳定壮大发展，必须自己投资电影院，所以这几年各大院线也做了不少。但是院线要发展需要投资，院线的收入非常有限，这就是为什么以前金逸院线叫珠江院线，以前是以广州电影公司为主，去年开始它改名为金逸珠江院线，明白人一看就知道以金逸为主了，因为金逸是做房地产的，跟万达一样实力雄厚。”

院线与影院都有自己的难处，院线最大的问题是资金不足，虽然背后都有电影集团支撑，但是没有房地产行业那样资金灵活。黄群飞认为:“提升国产片片方的分成比例，这个我们没有意见，片方肯定应该高一点，他的投入比较大，制作风险比较大。但是我觉得，首先要调整好影院的分成比例，影院、院线和片方三方都调整，统一调整比较好。比如万达，影院都是他们自己控制的，他们可以控制院线分成比例，我听说他的影院才拿45%，那他的院线就有足够的利益了，他可以去管理、开发、承担一些政府职能，有这个余力。但像我们如果以签约为主的院线，根本不行，你不敢得罪影院，也不敢讨价还价。”

在黄群飞看来，所有院线，包括加盟院线都会遇到瓶颈，最后的发展电影院线还会不断分裂、兼并、重组，慢慢形成资产连接的这么一些院线。在外国，院线一开始就是这样，但中国由于历史原因，必须从旧体制转换过来，牵扯到的东西太多，发展相对缓慢。“我们计划成立影院投资管理公司，以自由资金、股东的资金和社会上一些民营集团合作，吸引更多资金去发展电影院。院线主要是开发影院扩大院线规模，这是坚定不移的，慢慢也要投资资产连接，靠自己是不可能的。另一方面就是多元发展，我们在做大渠道的同时，也慢慢向上游制片发行方面渗透，这方面我们在院线中做的是最好的。前两年我们投资了《集结号》、《大电影》，去年我们投资了《画皮》和《叶问》，取得了效益、口碑双丰收。另外，我们马上成立新影联影视发行公司，介入下游发行，这样院线才能立足长期的生存发展，光靠院线本身的发行和发行利润是不足以生存发展的。我们当然不可能跟大公司比，但我们也要把新影联发展成为小型的集制片、发行、上映一条龙产业链比较完整的集团性公司。”

赵宏亮认为:“电影院的本身是电影最终的一个环节，无论是什么样的产品，不管如何打造它、生产它，如何精良，最终还是要拿到市场上去。电影也一样，不管是什么，最终都要拿到电影院接受考验。在我理解上的电影院，在它的经营属性上，不是一个文化产品，是一个商业的零售业。作为一个经营者，千万不要把它当作一个文化产业经营。其实它就是一个铺子，我们按照经营理念再按照大众所需要的出售。现在这个行业不是没有人才，是没有人懂。”

相比很多影院在圈地扩容方面发展比较迅速，万达电影院线基本上做到了“软硬兼施”，在培训人才方面做得比较好。叶宁说:“面对这种挑战，核心还是人，还缺大量影院的管理者。原来就是一家影院，没有走入市场化、连锁化，没有一种资产连接型。但对万达来说，这已经提上议事日程。现在万达有38家影城，到今年底有50家，明年会有70家，每年都会有10家以上增长，对外来说我们必须要连锁化经营。这就有两个特质，第一是它提供电影文化，第二它是服务行业——从这点说，我们和肯德基、麦当劳、星巴克连锁服务是一样的。只不过我提供电影产品，一些管理上的道理应该是相通于其他服务业的，服务的品质以顾客价值为中心。这个行业既然以电影文化为核心，我们的管理人员就要懂电影产品，懂影片的解读，懂影片的策划，懂排片，要根据不同的档期、不同受众人群，会分析不同电影观众的喜好。这就是电影的市场技能和营业技能。我对万达电影人的要求，第一条是德行，按照职业态度做事；第二条是才干，要成为电影人，要爱好这个文化，要做一个职业管理人，按照职业管理人的要求去做。所以我们现在的一切培训，都是围绕这个。我们希望万达电影贡献出一批又一批的符合影院经营需要的现代职业经理人，也希望他们成为中国电影院经营的一流人才。”